▪  Diplômée d’une école supérieure de commerce, Maitre Praticien en PNL,

Formatrice en développement professionnel, communication non-violente, management et leadership. Coach de manager et dirigeant

▪  Enseignant de QI GONG

Définir le changement

« Rien n’est permanent… sauf le changement. » Héraclite

Dans un monde du travail en évolution, des risques multifactoriels

Neurosciences : le changement fait peur !

Agir plutôt que subir 

Le changement est un processus

Savoir les reconnaitre chez les collaborateurs

Les changements de perception

Travail en sous groupes

Les résistances naturelles au changement

La notion de modèle du monde

Les bénéfices secondaires

Les cinq stades psychologiques de résistance

Etre à l’écoute pour comprendre la résistance individuelle

Résistance collective

Savoir gérer son stress

Le Syndrome général d’adaptation

L’apport des neurosciences

Ne pas en faire une affaire personnelle

Gérer ses émotions et savoir prendre de la distance

Optimiser ses ressources et compétences personnelles

La cohérence cardiaque : mise en pratique

Savoir rebondir en position gagnante

Adopter la position gagnant-gagnant pour être un modèle auprès de l’équipe

Etre force de propositions

Être leader pour engager l’équipe

Outil de changement : « LE SCORE »

Outils de communication efficace : «Le Sandwich », le message « Girafe »

Mise en situation, jeux de rôles

Une méthodologie participative et active : des exercices pratiques, études de cas réels, des mises en situation pour rattacher les apports de l’intervenant aux situations quotidiennes

Supports de formation fournis

Animation TeamBuilding pour ancrer les apprentissages

Un lien direct entre la santé des subordonnés et l’action des managers existe. Toutefois,

comportements et compétences du manager ne sont pas les seuls facteurs ayant une influence sur la santé des salariés.

Ainsi, quelques variables viennent modérer ce lien telles que les contraintes organisationnelles, la charge de travail, les contraintes cognitives et temporelles, les récompenses attendues, l’implication dans les modes de décision, le soutien des collègues...

(J.-F. Chanlat, 1999) ; (R.A. Karasek, 1979 ; R.A. Karasek, T. Theorell, 1990) ;

- Le biais de participation : ceux qui viennent se former sont souvent ceux qui n'ont ‘pas’ de problème.. Il est souhaitable de former l’ensemble de la ligne managériale pour une meilleure cohérence de l’action

- La formation individuelle permet de compléter la formation collective, notamment pour prendre en compte la souffrance propre du manager.